Napajohtaminen

Monimutkaisten haasteiden selkeyttämisen tuorein menetelmä: Polarity Management

Luovan ongelmanratkaisun prosessi alkaa haasteen selkeyttämisestä. Itse hyppään arkielämässä tyypillisesti tämän vaiheen yli ja siirryn suoraan ideoimaan ja mahdollisimman pian toteuttamaan. Muutamia vuosia sitten huomasin, että suunnittelen helposti fasilitaattorina itseni näköisiä prosesseja; eli sellaisia, joissa on niukasti selkeytystä mutta paljon luovia ideoita ja lopussa loistavat toimintasuunnitelmat. Monimutkaistuvassa maailmassa tämä ei kuitenkaan riitä - tarvitaan selkeyttämistä. Olen päämäärätietoisesti päättänyt lisätä osaamistani erityisesti siinä, miten tarttua kompleksisiin haasteisiin ja luoda niistä yhteinen ymmärrys. Grape Peoplessa on jo valtava työkalupakki selkeyttämisen menetelmiä, muutamia mainitakseni: Dynaaminen fasilitointi, Juurisyyanalyysi ja Challenge Mapping. Päätin kuitenkin etsiä näitä vielä lisää. Kesäkuussa 2011 vedin CPSI konferenssissa pari työpajaa ja siinä sivussa pystyin osallistumaan itsekin valmennuksiin. Tarjolla oli viikon ohjelma, josta en tiennyt mitään, eikä kukaan muukaan, jolta asiasta tiedustelin. "Polarity Management" - tähän täytyy tutustua. Valmentajina alan gurut Margaret Seidler ja Liz Monroe-Cook (Polarity Management Associates).

Polarity Management perustuu Barry Johnsonin periaatteisiin ja menetelmiin jo 70-luvulta alkaen, mutta liike-elämän käytännön sovelluksina menetelmä on tuoreimmasta päästä. Kyse on siitä, että on oikeastaan kahdenlaisia ongelmia: ratkaistavia (problem to be solved) ja hallittavia (polarity to be managed). Käännän Polarity Managementin tässä Napajohtaminen, niin ei tarvitse jatkaa "finglishillä". Kaksinapaiset haasteet ovat systeemisiä, koostuvat kahdesta itsenäisestä asiasta (navasta), jotka ovat kuitenkin vuorovaikutuksessa keskenään.

Esimerkki yhteen napaan jämähtämisestä: Arvostan nopeaa päätöksen tekoa. Ärsyttää, jos jäädään jankkaamaan. Huomaan toisinaan olevani pulassa, kun teen päätöksiä nopeammin kuin ehdin arvioida seurauksia, puhumattakaan päätösten oikea-aikaisesta kommunikoinnista muille. Siedän kuitenkin mieluummin nämä haittavaikutukset kuin edes harkitsen toisenlaista lähestymistapaa päätösten tekemiseen: tietoista harkitsevaisuutta. Harkitsevaisuus tarkoittaa minulle jämähtämistä, hitautta ja hyvien mahdollisuuksien hukkaamista hidastelulla. Laadukkaiden päätösten tekeminen usein edellyttää kuitenkin molempia: sekä nopeutta että harkintaa (ks. alla oleva kuva). Tilanne ei ole joko tai vaan sekä että. Korostamalla toista liikaa syntyy vain huonoja päätöksiä. Miten voisin hyötyä molemmista? Omat preferenssit voivat olla niin voimakkaita, että on mahdotonta nähdä muuta kuin napansa.

Olin syyskuussa 2011 fasilitoimassa kansainvälisen organisaation johtoryhmän kaksipäiväistä kokousta Italiassa. Ensimmäisenä päivänä yksi aiheista koski johtoryhmän roolia ja toimintatapoja. Oli ennustettavissa, että tästä syntyy mahdollisesti kiihkeä väittely. Organisaatio oli kasvanut merkittävästi, vanhat toimintamallit eivät enää toimineet. Toimitusjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja näkivät tilanteen varsin eri tavalla kuin muut. He halusivat houkutella muut mukaan muutokseen, mutta he myös tiesivät johtoryhmän kaikkien jäsenten olevan niin fiksuja, että heitä ei voisi aivopestä. Tätä muutosta ei voinut perinteisessä mielessä jalkauttaa.

Kun tulimme ohjelmassa tähän vaiheeseen, päätin lennosta käyttää keskustelussa Napajohtamista. Tämä oli suuri riski monella tavalla. En ollut käyttänyt menetelmää vielä minkään ryhmän kanssa - olinhan tutustunut siihen vasta muutamaa kuukautta aiemmin. Kerroin tämän kaikille osallistujille (mikä ei ehkä ollut viisasta, mutta läpinäkyvää, mikä on vahva arvoni fasilitaattorina). Tunsin velvollisuudekseni fasilitaattorina käyttää tilanteeseen, tavoitteisiin ja aiheeseen parhaiten sopivia työskentelytapoja. Huomasin, että aihe on "sekä-että" eikä "joko-tai", eli perinteiset ongelmanratkaisun mallit veisivät porukan todennäköisesti ojasta allikkoon.

Kerroin ryhmälle lyhyesti, mistä napajohtamisessa on kyse ja havainnollistin tätä lyhyellä harjoitusaiheella: pohdimme hetken organisaation toimintaa yksilökeskeisesti ja tiiminä. Koska osallistujat olivat niin varmoja omista mielipiteistään siitä, mikä on johtoryhmän rooli ja toimintatapa, he eivät nähneet asian olevan kaksinapainen. Itse luotin kuitenkin intuitiooni ja itsepintaisesti ohjasin porukan läpi napajohtamisen prosessin alkumetrit vastalauseista huolimatta. Lupasin, että tapahtui mitä hyvänsä, tämä työskentely tulee lisäämään meidän yhteistä ymmärrystä aiheesta.

Kun työskentelyssä päästiin siihen vaiheeseen, jossa määritellään suurempi tarkoitus, syvempi pelko ja löydetään napojen nimet, ryhmä yhtäkkiä todellakin oivalsi kaksinapaisuuden. Tuntui kuin koko huoneessa olisi ilma vaihtunut, hartiat laskeutuivat, porukka hymyili ja energiataso nousi merkittävästi. Suurella innolla he lähtivät neljässä pienryhmässä syventämään analyysiä johtoryhmän roolista ja työskentelytavoista. Lopputuloksena noin puolentoista tunnin työskentelyssä syntyi yhteinen käsitys, mistä oikeasti on kyse sekä strategisesti että käytännössä. Työskentely toi selkeästi esille nykytilan sekä vahvuudet että ongelmat, mutta myös valaisi, miten nämä saadaan tasapainotettua. Emme jatkaneet Napajohtamisen seuraaviin vaiheisiin, joissa tunnistetaan varhaiset varotussignaaliit ja konkretisoidaan toimenpiteet, koska se ei ollut vielä tässä vaiheessa ajankohtaista. Tavoite luoda yhteinen ymmärrys oli jo saavutettu.

Illalla yksi osallistujista sanoi, että oli rohkeaa minulta ottaa tällainen uusi työkalu käyttöön ja itsepintaisesti uskoa siihen, että aiheessa on kyse kaksi napaisesta ongelmasta. Hän sanoi, että intuitioni oli ollut oikea. Työskentelyn alkuvaihe oli ollut tuskaisaa - mutta niin se olisi todennäköisesti ollut muillakin työskentelytavoilla. Toinen osallistuja yhtyi keskusteluun ja sanoi, että hänen asenteensa oli tämän myötä muuttunut totaalisesti. Napajohtaminen-työskentelyn lopputuloksiin viitattiin moneen kertaan seuraavana päivänä. Ymmärrys tuntui sisäistyneen eikä aiheen ympärillä ollut enää ristiriitoja tai luutuneita asenteita (mikä on mielestäni suuri ihme tässä ajassa). Käytännön päätöksissä koskien toimenpiteitä, tämä oivallus uudesta muutoksesta ei vielä täysin näkynyt, mutta eivät näin suuret muutokset tapahdu yhdessä yössä. Kun asenne on kohdallaan, toiminta kyllä seuraa perässä.

Yksinapainen ongelma

- Kertaluonteinen
- Mahdollisesti ratkaistavissa
- Keskittymällä ratkaisuun, asia paranee
- Jos yksinapaista ongelmaa käsitellään kaksinapaisena, päätökset viivästyvät (usein turhaan)

Kaksinapainen ongelma

- Ajoittain toistuva, jatkuva tai krooninen, systeeminen
- Koostuu kahdesta itsenäisestä asiasta, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Tarvitsevat toisiaan suuremman tavoitteen saavuttamiseksi.
- Keskittymällä yhden asian parantamiseen, asia vain pahenee
- Jos kaksinapaista ongelmaa käsitellään yksinapaisena, syntyy vastarintaa ja konflikteja

Polarity Management vaiheet ryhmätyöskentelyssä:

1) Johdanto:

- Mitä tullaan tekemään pääpiirteissään ja miksi
- Alustavien käsitteiden määrittely: mitä napojen nimet tarkoittavat

2) Miksi tämä asia on tärkeää saada kuntoon

- Mikä on meidän suurempi tarkoitus? (napaneutraali, Higher purpose)
- Mitä haluamme ehdottomasti välttää? (napaneutraali syvempi pelko, Deeper concern)

3) Napojen nimeäminen

- Tilanteessa voi olla useampia "napapareja", valitaan olennaisin

4) Napojen analyysi

- Syvennetään ymmärrystä molempien napojen positiivisista ilmentymistä sekä ylikäytöstä (eli mitä tapahtuu käytännössä, kun keskityt tähän napaan liikaa)
- Valitaan olennaisimmat asiat

5) Tilannekartoitus

- Kuinka paljon havaitsemme eri napojen vaikutuksia käytännössä nyt? Arvioidaan kaikki neljä osa-aluetta korkea-keskinkertainen-matala ja piirretään ääretönmerkin kaltainen kuvio niiden mukaan.
- Keskustelu ja tulkinta nykytilasta ja toivetilasta.

6) Toimenpiteet

- Varhaiset varoitussignaalit: mistä havaitsemme konkreettisesti, että olemme siirtymässä jomman kumman navan ylikäytön puolelle?
- Mitä teemme jo hyvin? Mitä muuta voisimme tehdä vahvistaaksemme molempien napojen vahvuuksia?
- Mitä korkeamman tason toimenpiteitä voimme tehdä (napaneutraaleja), huomioiden sen, että Napajohtamisessa on kyse jatkuvasta tasapainoilusta?

7) Lopetus

- Mitä tapahtui, miltä se tuntui, mitä lopputulokset merkitsevät meille, mitä seuraavaksi...

Kirjoittaja:  Piritta

Kommentit

Kirjoittanut Piritta